Управляться с управленцем

Напрасно руководители думают, что они единолично правят в своем подразделении. На практике может оказаться, что подчиненные оказывают гораздо большее влияние на все рабочие процессы.

Управлять боссом несложно. Самая главная тому причина – слишком высокое самомнение руководителей. Лишь единицы из них готовы признаться, что ими можно управлять снизу. Это существенно упрощает жизнь подчиненным-манипуляторам.

«В одной из компаний, где мне довелось работать, была удивительная ситуация, когда сотрудник стал фактически серым кардиналом в подразделении. Под самым носом у босса он не просто продвигал нужные ему заказы, поставщиков и т. д., но даже умудрился подредактировать размеры окладов – свой и коллег. Босс, доверяющий полностью своему «незаменимому» сотруднику, даже не предполагал, насколько развернулся его подчиненный, – рассказывает Анастасия Семенченко, HR-менеджер дизайнерского агентства Tophouse (штат – 20 чел.). – Закончилась ситуация плачевно. В один прекрасный момент собственники «схватили за руку» сотрудника на получении «отката». Следом за ним «ушли» и босса. Поскольку собственники не могли поверить, что руководитель может быть не в курсе ситуации, и решения по выбору поставщиков принимались единолично рядовым сотрудником».

Главный провокатор

Причины для возможности манипуляций всего три: личность самого подчиненного, личность руководителя, либо же попросту неграмотно выстроенные внутренние процессы в организации.

Естественно, руководители чаще рассматривают именно третью причину в качестве основной. Они готовы согласиться с тем, что одним из провокаторов подобного поведения подчиненных является несовершенная система организации труда и мотивации.

«Любой наемный сотрудник пытается использовать манипуляции как инструмент получения личной выгоды и дополнительных льгот. Чаще всего это связано с его недостаточно эффективной индивидуальной мотивацией. Или в случае, когда сотрудник достигает так называемого «стеклянного потолка» в работе, то есть максимального карьерного достижения. Иногда это связано с эмоциональным выгоранием и потерей интереса к работе. Обычно у таких сотрудников заметно снижаются ключевые показатели результативности: объемы продаж, количество клиентов и сделок», – делится Алексей Мащенко, бизнес-тренер, психолог, консультант OMT (штат – 50 чел.).

Но чаще всего причиной манипулятивного поведения подчиненных становятся неправильно расставленные акценты в работе между результатом и процессом.

«Зачастую руководителя в работе своих подчиненных интересует активность, которая приносит прибыль. Подчиненным же легче создавать видимость подобной активности, чем упорно работать на результат, – считает Татьяна Бреус, менеджер по подбору персонала, Пиреус Банк в Украине (штат – 600 чел.). – Подобная манипуляция происходит через подмену понятий, когда руководитель спрашивает о результате, а подчиненные рассказывают ему о процессе. Например, менеджера по продажам спрашивают о его успешных сделках, а он рассказывает о количестве совершенных звонков, контактов с потенциальными клиентами, собранных в базу данных».

Важно отметить, что сами руководители на практике провоцируют подобную подмену «процесс-результат». Самый главный провокатор в этом деле – частые отчеты о проделанной работе. В ситуации, когда продемонстрировать мгновенный результат невозможно, а отчеты требуются ежедневно, сотрудники просто вынуждены прибегать к описанию процесса. Полная концентрация на конкретных действиях полностью вытесняет результат, как конечную цель работы.

Но самой главной причиной появления подобных манипуляций является не только несовершенная организация всех бизнес-процессов, но сама личность босса и личность сотрудника.

«Важно понимать, что организация дает лишь инструменты для манипуляции, и чем хуже отлажена система, тем будет их больше. Самые «ведомые» начальники – руководители крупных отечественных компаний, где размыты границы ответственности», – считает Анастасия Семенченко.

Однако, по мнению эксперта, главная причина возможности манипуляций кроется в самом руководителе, который чем выше забирается по вертикали власти, тем более отчужден от своих подчиненных. В итоге иногда в силу своей любви к лести и чувству значимости, иногда в силу просто занятости, он не способен рассмотреть манипуляции со стороны подчиненных. Да и признать подобный факт не позволяет самолюбие (подробнее – см. «8 путей обмана босса»).

Борьба с манипулянтами

Шаг первый – начать борьбу с манипуляциями сотрудников нужно с себя любимого. Первое, что придется сделать руководителю – осознать и принять тот факт, что им тоже могут манипулировать. Для этого стоит внимательно пересмотреть список из восьми предложенных вариантов обмана и применить каждый из них к своей рабочей жизни.

Например, стоит задуматься: бывали ли случаи, когда мнение о собственных сотрудниках складывалось исключительно на основании мнения их коллег; случались ли ситуации, когда переданный приказ через конкретного человека в итоге был искажен; как часто сотрудники предлагают единственно возможный вариант решения, ссылаясь на нехватку времени и т. д.

Особого внимания требуют так называемые «незаменимые» сотрудники. Стоит проанализировать, не стало ли их мнение единственно правильным и безапелляционным в глазах руководства, и не берет ли этот человек часть функций руководителя на себя, лишь на основании его прежних заслуг.

Удобнее всего взять предложенный готовый список и напротив каждого пункта прописать собственные ситуации и собственные «просчеты» или черты характера, которые позволяют сотрудникам повести себя подобным образом. Кроме того, листок со списком возможных манипуляций и собственных ошибок стоит держать у себя на виду. Напоминание о подобных действиях сотрудников заставит быть более осмотрительным.

Шаг второй – контроль над информацией. Поскольку все беды происходят от возможности сотрудников «играться» с информацией, то стоит эту возможность пресечь. В борьбе с манипуляциями есть три правила передачи информации.

Правило первое – задания стоит раздавать лично, если нет такой возможности, то в виде письменного распоряжения. Правило второе – информация, предназначенная для всех, должна быть оглашена прилюдно. Правило третье – не стоит «плодить глашатаев». Человек, получающий единолично из рук босса информацию, автоматически получает инструмент для манипуляций.

Шаг третий – манипулировать манипулянтами. Если же вся работа в подразделении в интересах бизнеса построена на наличии «звезд», на неравном отношении к сотрудникам одного ранга, то лучший способ бороться с манипуляциями «звезд» – создавать команды. Как только в процессе будут участвовать двое, возможность манипуляций отпадет сама собой. Психологически люди готовы к «маневрам с информацией» только если уверены, что не будут пойманы. Да и «запускать» информацию, выгодную кому-то одному, в команде гораздо сложнее.

Шаг четвертый – предупреждение изменившегося поведения сотрудников. «Руководителю нужно развивать чувствительность к любым неожиданным изменениям со стороны сотрудников и немедленно разбираться с их причинами, – советует Алексей Мащенко. – Осознавать и направлять мотивацию сотрудников, коллективную и индивидуальную, увеличивая степень вовлеченности в работу, особенно с помощью внимания, поддержки и стимулирования к достижениям. Ведь инструментов нематериальной мотивации, которые могут быть результативными, предостаточно. Из наиболее действенных могу порекомендовать рейтинг лучшего и худшего сотрудника, систему соревнования между отделами и систему наставничества».

Шаг пятый – возвращение акцента работы с процесса на результат. «Советом руководителю будет определение и закрепление для своих подчиненных показателей эффективности, завязанных исключительно на результате. Например, 10 продаж в месяц или пять новых привлеченных клиентов», – говорит Татьяна Бреус.

Кроме того, стоит убрать из рабочего процесса всевозможные моменты, провоцирующие «зацикленность» сотрудников на процессе. В первую очередь стоит проанализировать рациональность частоты отчетов сотрудников и привязать ее хотя бы к промежуточным результатам. А во вторую – поменять саму форму отчетов, сократив до минимума поэтапные действия и расширив часть, связанную с конкретными результатами.

А как у них?

В компаниях Западной Европы и США понятие этичного поведения сотрудников – не просто понятие «на бумаге».

Многие компании разработали целые талмуды правил этичного поведения. Они содержат целые главы запретов поведения по искажению информации, использованию ее на собственное благо, а не на благо компании и т. д. Крупнейшая канадская телекоммуникационная компания, в которой работает более 60 тыс. сотрудников, разработала целый «Кодекс основ ведения дела».

Каждый сотрудник имеет собственный экземпляр Кодекса. В нем обязательно должны быть пометки сотрудника, демонстрирующие его проработку. За этим жестко следит руководство. В ситуациях, когда этический кодекс компании нарушается, сотрудникам разрешено прибегать к «информаторству».

Западное информаторство существенно отличается от нашего «доносительства». Информаторство носит форму обоснованного доклада о наличии нарушений этических норм, с подтверждением фактов нанесения ущерба компании и доказательством, что информатор не смог собственными силами остановить нарушение этики. Если информаторство посчитается недостаточно обоснованным, сотрудник рискует быть уволенным.

8 путей обмана босса

Опрос экспертов «ВД» и анализ ситуаций, описанных российскими и украинскими боссами, позволяет выделить восемь самых ярких вариантов поведения подчиненных, с помощью которых они пытаются манипулировать своим боссом.

Подмена понятий «процесс-результат». Ситуация, когда подчиненный в качестве отчета о работе преподносит масштабный список звонков и встреч. За таким массивом отсутствие результата (или его низкий уровень) уже теряется. Упрекнуть в бездеятельности сотрудника невозможно.

Эффект глашатая, или испорченный телефон. Когда руководитель передает информацию, предназначенную для целой группы сотрудников, раздает задания через одного человека, он должен быть готов к выгодному для подчиненного искажению информации. Характерной чертой такой передачи информации является то, что передается она от имени босса и преподносится в виде цитаты. Используется, например, для перераспределения заданий, перепоручения коллегам, самоустранения от ответственности за выполнение.

Что дозволено королю, не дозволено простым смертным. Статус «незаменимого» сотрудника позволяет без страха наказания и увольнения распоряжаться собственной занятостью, продвигать выгодные сотруднику идеи, занимать позицию неформального лидера и брать на себя часть функций руководителя.

Не сказать – не значит соврать. Предоставление боссу дозированной или искаженной информации о проекте/ходе выполнения задания позволяет сотруднику оставлять для себя наиболее легкий или понятный путь решения задачи. Далеко не всегда такой путь идет в интересах бизнеса, но всегда в интересах сотрудника. Кроме того, дозированная информация, предоставляемая сотрудником боссу, позволяет найти весомые оправдания срыва проекта или задания.

Не сказать – не значит соврать 2. Не информируя руководителя о ходе работы, а ставя его перед уже свершившимся фактом, сотрудник принимает единоличное и выгодное ему решение. Элементарное затягивание выполнения задания до критической точки не оставляет руководителю вариантов выбора решений. Босс вынужден принять единственный (выгодный для сотрудника) путь решения задачи.

Перекладывание ответственности. Противоположный 4-му и 5-му пунктам вариант поведения, следуя которому сотрудник обсуждает с боссом малейшие нюансы своей работы, вынуждая руководителя предлагать и принимать решения за сотрудника. Такая позиция дает возможность сотруднику полностью переложить на босса ответственность за свою работу.

Козырять знакомством. Использование «нормальных» отношений с боссом в качестве «козыря» в собственных интересах без ведома начальства, позволяет сотруднику решать собственные вопросы. В то же время ставит руководителя в позицию «должника» перед людьми, которые «среагировали» на знакомство с боссом.

Личные счеты. Сотрудники-манипулянты не редко пытаются использовать руководителя в качестве «карающей руки». Здесь есть масса вариантов, как добиться от босса нужного результата. В ход идет и «стукачество», и дезинформация, и попытки слегка подкорректировать функционал противника (если, конечно, есть такая возможность). Таким образом, подчиненные руками босса стараются либо избавиться от конкурентов, либо решать вопросы, связанные с личной неприязнью в коллективе. Особенно легко это удается «незаменимым» и старожилам компании.


Источник