Упорядочить и возглавить

Как быть, если самые умные сотрудники вашей организации самостоятельно объединяются для решения проблем и разработки новых идей?

Электронная почта и другие технологии позволяют легко обмениваться мнениями и идеями, но при этом персонал зачастую не хотел бы находиться под присмотром руководства.

Внутренние сети экспертов (или, как их принято называть, «сообщества практиков») когда-то существовали неофициально. Сегодня компании все чаще стараются интегрировать их в формализованные управленческие структуры. Ричард Макдермот и Дуглас Арчибальд из Warwick Business School провели количественное исследование 52 сообществ из 10 отраслей, а также дали качественную оценку 140 сообществам в 10 организациях.

Стратегический подход к организации сообществ

Исследователи определили четыре правила, которыми следует руководствоваться при разработке и интеграции эффективных сообществ.

Правило 1. Сфокусируйтесь на важных для организации вопросах.
Устойчивые сообщества решают реальные проблемы, выделенные высшим руководством. В Pfizer одним из таких вопросов стала безопасность лекарственных средств. В компании одновременно ведется работа над 200 проектами по разработке различных медицинских препаратов. Все они на разных стадиях в различных странах идут с использованием всевозможных процессов. Для консультирования команд по безопасности существует два типа сообществ — советы и сети.

Девять советов безопасности сконцентрировались на основных органах тела (печень и сердце) или ключевых вопросах, например, безопасность педиатрии. В среднем в каждом совете работают по 12 человек, занимающихся соответствующей экспертизой. Советы несут ответственность за помощь командам разработчиков во время вынесения экспертных оценок по вопросам безопасности. Их участники набираются из добровольцев или назначаются менеджментом. Членами дюжины сетей безопасности также могут стать добровольцы, работа которых сосредоточена на таких темах или практиках, как лабораторные функции и техники, или же на развивающихся технологиях, к примеру, нанотехнологии. Когда спрос на консультации становится довольно высоким, сеть может быть повышена до статуса совета.

Поскольку деятельность советов безопасности и сетей распространяется на всю организацию, то они могут использовать портфельный подход к вопросам безопасности, то есть сравнивать полученные ранее данные, тесты и результаты по похожим сегментам в различных терапевтических областях. Зачастую они используют тесты и данные одной команды для поддержки выводов другой и тем самым экономят месяцы исследований.

Правило 2. Установите цели сообщества и конечные результаты.
Сформулированные официальные цели и достигнутые результаты воодушевляют сообщества. Что еще важнее, они обозначают их вклад в работу всей организации. В ConocoPhillips сообщества взаимодействуют с функциональными командами, несущими ответственность за управленческие улучшения в таких областях, как производство нефти и газа. Каждому сообществу выделена часть большой цели, и оно отслеживает достигнутый на пути ее реализации прогресс. Например, если компания намерена улучшить деятельность своих скважин в мировом масштабе, то функциональная команда формирует сообщество по их оптимизации, а оно в свою очередь выясняет, как снизить потери, связанные с 10%-м годовым износом оборудования.

Правило 3. Обеспечьте настоящее управление.
Для лучшей интеграции в организацию сообщества подобно командам нуждаются в сильных официальных взаимоотношениях с топ-менеджментом.

Компании часто определяют руководителя высокого уровня в качестве «спонсора» сообщества. Это может обернуться унылой формой руководства, если те, кто выбран для этой роли, не понимают цели и ценности сообщества и не склонны поддерживать его лидеров. Но если высшее руководство выбрало для управления сообществом путь, соответствующий его долгосрочной перспективе, то такое сотрудничество может стать весьма эффективным.

Сообщества в Pfizer спонсируются двумя топ-менеджерами: руководителем направления исследований безопасности медицинских препаратов и руководителем направления управления рисками и безопасностью. Они оба активно вовлечены в работу и проводят встречи раз в полгода с лидерами сообществ, во время которых пересматривают цели, обеспечивают обратную связь и изучают влияние сообществ и их потребностей.

Правило 4. Установите высокие управленческие ожидания.
Несмотря на нематериальный характер таких ожиданий, ожидания руководителей оказывают сильное влияние на сообщества. Спонсорство топ-менеджеров лишено смысла, если они не вовлечены по-настоящему в работу сообществ. В Индии, где сообщество обмена решениями создано при местном отделении ООН, активность его членов резко снизилась после назначения новых руководителей офиса, не заинтересованных в деятельности сообщества.

В Schluberger, одной из крупнейших нефтесервисных компаний мира, трудятся 77 тыс. сотрудников в 80 странах. У каждого сообщества компании есть его спонсор из числа руководителей высшего звена. В Fluor менеджмент ожидает от сообществ, что они будут техническим ресурсом для организации и создадут ее стандарты и процедуры.

Как усилить отдачу сообществ

Традиционно организации уделяют мало внимания деятельности сообществ, поскольку считают участие в них тем видом деятельности, пользу от которого получают сами участники, а не компания. Исследование Макдермота и Арчибальда показало, что компании могут повысить операционную эффективность сообществ четырьмя способами.
Выделите время для участия в сообществе. Больше всего лидеры сообществ жалуются на нехватку времени для выполнения своих обязанностей. Часто руководство им рассматривается как деятельность в «свободное время». Но некоторые компании подошли к этому иначе.

Руководство сообществом там входит в должностные обязанности некоторых сотрудников, и результаты их работы рассматриваются во время ежегодной аттестации. Исследователи установили: управление сообществом требует от его руководителей от половины до целого дня в неделю, или в среднем 17% рабочего времени. В некоторых организациях для руководства сообществами выделены сотрудники на постоянной основе, чья работа состоит исключительно в организации и поддержке их деятельности. В других компаниях выплачивают бонусы на основе вклада в работу сообществ, или же руководство им считается необходимым шагом для продвижения по карьерной лестнице.

Обучите лидеров сообществ выполнению их обязанностей. Руководство сообществом отличается от руководства командой. Как показало исследование, сообщества обеспечивают большую ценность, когда компании систематически заняты обучением их руководителей. В сообществах Schlumberger руководители ежегодно выбираются самими его членами. Новые руководители проходят однодневный курс по тем аспектам, которые отличают сообщества от команд: понимание, как находить источники знаний и опыта, привлекать к своим мероприятиям волонтеров, работать с членами сообществ, не являющимися сотрудниками организации, и как влиять на работающие группы в случае отсутствия прямой подотчетности.

Проводите личные встречи. Сегодня часто сообщества практиков объединяют сотрудников, географически удаленных друг от друга. И хотя они используют средства связи для сотрудничества, большинство эффективно работающих сообществ также практикуют личные встречи для решения определенных вопросов. Личные контакты порождают доверие и связи, в которых нуждаются члены сообщества, помогают найти ответы на вопросы и непосредственно обменяться информацией друг с другом.
Используйте простые IТ-инструменты. Большинство участников сообществ не нуждаются в сложных инструментах. Обычно им достаточно дискуссионных форумов, библиотек документов, видеосвязи для конференций и общего доступа к документам.

Сообщества практиков более эффективны и менее затратны, чем деятельность многих подразделений организации. Во времена, когда бюджеты сокращены, а менеджеры заняты решением сложнейших проблем, сообщества могут стать ценным ресурсом, координирующим работу всей организации. При этом они больше не являются неофициальными образованиями и их деятельность не бесплатна, как прежде. Сотрудничество с помощью IТ-систем можно осуществить из любой точки планеты, однако успешные сообщества испытывают потребность в большем. Им необходимы фокусировка, цели и внимание менеджмента, помогающие интегрироваться в организацию.

«Это чистой воды win-win»

Нина Чернинская, HR-менеджер Джапан Тобакко Интернешнл Украина:

– Тема использования социальных сообществ в бизнес-целях будоражит умы и сердца менеджмента многих компаний, стремящихся идти в ногу со временем. Еще бы, ведь при искусном управлении это чистой воды win-win, венец мечтаний, ситуация, когда сотрудники хотят и делают больше в своей работе, а заодно и получают от этого удовольствие. Такое уж время, энергичные люди не хотят механически выполнять свои должностные обязанности, у них есть потребность в самореализации. Наиболее логично и естественно развиваться в той сфере, которую ты хорошо знаешь, то есть в своей профессии. Счастливы те компании, которые понимают силу механизма превращения коллективных добровольных идей в бизнес-результаты. Конечно, это невозможно без талантливых сотрудников, коммуникационной платформы, где они могли бы общаться, и поддержки топ-менеджмента, настроенного на волну преобразований.


Источник